CMMI

Dans les années 1980, le DoD (Department of Defense) américain a demandé l’élaboration d’un référentiel de critères lui permettant d’évaluer ses fournisseurs de logiciel. Après une lente maturation, le SEI (Software Engineering Institute) financé par le DoD a présenté en 1991 le CMM (Capability Maturity Model). Ce modèle de référence ne concerne que les bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce modèle, d’autres modèles similaires ont vu le jour, tels que :
   SE-CMM (pour System Engineering) ;
   SA-CMM (pour Software Acquisition) ;
   IPD-CMM (pour Integrated Product Development) ;
   People CMM pour le management des ressources humaines ;
   SS-CMM pour Supplier Sourcing.
Tant et si bien qu’il fallut rebaptiser le CMM « initial » en SW-CMM (pour Software).
En 2001, le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle, le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles, sauf la gestion des ressources humaines qui n’est pas encore considérée. La version actuelle du modèle a été réactualisée en 2006.
Descriptif du modèle
Dans l’approche étagée (il existe une approche dite "continue"), les bonnes pratiques préconisées par le modèle sont rassemblées en 22 domaines de processus eux-mêmes regroupés en 5 niveaux de maturité :

Niveau 1 :
Initial

Le niveau le plus bas montre que l’organisation n’est pas prête, et le projet pas stable. Ce dernier dépend d’une poignée de personnes, qui ne font pas appel à des processus éprouvés. Il se peut cependant que le projet aboutisse, mais en dépassant certainement le budget et le temps alloués. Le projet ne construit pas sur les succès passés.

Niveau 2 :
Reproductible

Le projet construit sur ce qui a été appris précédemment, en faisant appel à une certaine discipline et à une gestion de projet basique. De fait, le projet est géré selon les plans, avec étapes-clefs et vérification des coûts et des fonctionnalités.

Niveau 3 :
Défini

Ce n’est plus le projet qui dispose d’une bonne discipline, mais l’ensemble de l’organisation, de manière cohérente. Tous les projets s’en trouvent améliorés.

Niveau 4 :
Maîtrisé

Les efforts de mesure et de gestion autorisent un contrôle sans effort du développement, avec capacité d’ajuster et adapter des projets précis sans troubler les autres. Les performances des processus sont prévisibles en quantité comme en qualité.

Niveau 5 :
optimisation

Les processus sont constamment améliorés de manière incrémentale et innovante. Les objectifs sont revus en permanence pour rester proches des besoins du marché. Les évolutions sont anticipées

 

  • Initial : Les facteurs de réussite des projets ne sont pas identifiés, la réussite ne peut donc être répétée (par dérision, ce niveau est aussi nommé héroïque ou chaotique). 
  • Reproductible : Les projets sont pilotés individuellement et leurs succès sont répétables.
  • Défini : Les processus de pilotage des projets sont mis en place au niveau de l’organisation par l’intermédiaire de normes, procédures, outils et méthodes. 
  • Géré : La réussite des projets est quantifiée. Les causes d’écart peuvent être analysées. 
  • Optimisé : La démarche d’optimisation est continue.

Le niveau 1
Le niveau 1 Initial est le niveau plancher. Les résultats sont imprévisibles (respect engagements) ; l’atteinte des résultats repose plus sur les hommes, sur leur engagement et bonne volonté, que sur l’application disciplinée de bonnes pratiques définies. Image : ca peut marcher mais en courant dans tous les sens : instabilité.
Le niveau 2
Le niveau 2 est orienté Projet. Ce niveau assure que les pratiques basiques de gestion de projet sont toujours mises en œuvre (gestion des exigences, estimations de charge argumentées, suivi de projet, mesure d’indicateurs, contrôle qualité, …), même dans les contextes difficiles. Les projets respectent généralement leurs engagements. La discipline s’exerce projet par projet. Certains processus sont maîtrisés ; il est possible de les répéter. 7 domaines de processus sont regroupés au niveau de maturité 2
  Gestion des exigences : Gérer les exigences des produits et des composants produit du projet et identifier les incohérences entre ces exigences et les plans et produits intermédiaires du projet.
  Planification de projet : Établir et maintenir des plans qui définissent les activités du projet.
  Suivi et pilotage de projet : Faire comprendre l’avancement du projet de sorte que des actions correctives appropriées puissent être prises quand l’exécution du projet s’écarte de manière significative du plan.
  Assurance qualité des produits et des processus : Fournir aux équipes et au management une visibilité objective sur les processus mis en œuvre et les produits intermédiaires associés.
  Mesure et analyse : Développer et maintenir une capacité à mesurer qui réponde aux besoins d’information de gestion.
  Gestion des accords avec les fournisseurs : Gérer l’acquisition de produits fournisseurs pour lesquels il existe un accord formel.
  Gestion de configuration : Établir et maintenir l’intégrité des produits intermédiaires en utilisant l’identification, le contrôle de configuration, l’enregistrement des états de configuration, et les audits de configuration.

Le niveau 3
Le niveau 3 est Défini. A ce niveau, l’organisation dispose d’un ensemble de processus standard, qui sont adaptés par chaque projet. Chaque projet capitalise son expérience et permet de bonifier le capital collectif.

Le niveau 4
Le niveau 4 est Géré Quantitativement. A ce niveau, les processus clés sont sous contrôle statistique (surveillance d’indicateurs quantitatifs, et actions correctrices si dérives). Élimination des causes spéciales de variation.
  Ex. la capitalisation a permis d’établir la productivité moyenne du processus (taille produite/charge consommée). Le projet se fixe un objectif de productivité en relation et prend des mesures dès qu’il y a des dérives.

Le niveau 5
Le niveau 5 est Optimisé. L’organisation est dans une boucle permanente d’amélioration continue. Des analyses causales statistiques menées régulièrement permettent ces améliorations.
 

Différences entre l’ISO 9001 et le CMMI
Le domaine d’application de l’ISO 9001 est plus large que celui du CMMI :
  Le CMMI s’applique principalement aux pratiques de développement et de maintenance.
  L’ISO 9001 s’applique à l’ensemble des activités d’une organisation.
Le niveau d’abstraction est également différent :
  Le CMMI fait 729 pages, contient énormément d’exemples.
  L’ISO 9001 contient 23 pages, l’ensemble des normes de la famille ISO 9000 contient 146 pages.
Le CMMI est donc moins sujet à interprétation, chaque pratique du modèle étant largemment commentée.
La pratique d’évaluation est différente :
  CMMI : Une organisation se fait évaluer par une équipe constituée d’un évaluateur certifié par le SEI, accompagné d’une équipe d’évaluation, typiquement constituée de membres de l’organisation évaluée et éventuellement d’évaluateurs exterieurs à l’organisation évaluée.
  ISO 9001 : Une organisation se fait auditer par un auditeur habilité par l’ISO à effectuer des audits ISO 9001.
En pratique, l’évaluation CMMI dure plus longtemps et va plus en profondeur qu’un audit ISO.
  CMMI : Le résultat de l’évaluation est une liste de forces et de faiblesses destinée à entamer une démarche d’amélioration. Éventuellement l’équipe d’évaluation donne un niveau de maturité à l’organisation évaluée.
  ISO 9001 : Le résultat de l’audit ISO 9001 est un certificat, preuve que l’organisation auditée répond aux exigences de la norme.
Couverture
Le niveau 2 du CMMI couvre une grande partie des exigences de l’ISO 9001, même si certaines exigences de la norme se retrouvent plus spécifiquement au niveau 3 du modèle CMMI.
Certains chapitres de l’ISO ne se retrouvent pas dans le CMMI : par exemple le chapitre 7.6 concernant les appareils de mesure. Inversement, le CMMI traite de la gestion des risques, contrairement à l’ISO 9001 qui n’aborde pas ce sujet.
Points communs entre les deux modèles
Le CMMI et l’ISO 9001 sont parfaitement compatibles et complémentaires. Ils se basent tous les deux sur une approche processus et sur une notion d’amélioration continue.
Beaucoup d’entreprises utilisent l’ISO 9001 au niveau global et le CMMI au niveau des départements de développement.

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